Roland Beaumanoir a élevé son groupe sur les dix dernières années parmi les distributeurs leaders d’habillement en France. Celui-ci totalise sur l’exercice qui vient de se terminer quelque 1,13 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Il aligne 2400 points de vente à travers le monde, dont 500 Cache Cache en Chine. Pour autant, il admet être aussi concerné par la crise. Et en donne sa version dans FashionMag Premium.

"Il faut calmer le jeu", affirme Roland Beaumanoir

FashionMag: Comment analysez-vous la situation actuelle ?
Roland Beaumanoir: Sur le marché baissier que nous connaissons, il faut apprendre à prendre notre temps, à ne plus jouer le quantitatif et donner la préférence au qualitatif. C’est une vraie révolution que nous vivons, aussi importante que celle qui a par exemple favorisé le développement des hypermarchés dans les années 1970. Seulement, aujourd’hui, le rythme de changement est trois fois plus rapide. Je me souviens des conférences que donnait à l’époque aux Etats-Unis Bernardo Trujillo sur l’évolution du commerce. Il commençait celles-ci en faisant lever les gens et observer une minute de silence et leur disait… "Nous venons d'observer une minute de silence à la mémoire des 25% d'entre vous qui disparaitrez au cours des 5 prochaines années pour cause d'incompétence notoire dans l'appréciation de l'évolution du commerce". J’ai réédité l’exercice à une réunion récente d’affiliés. C’est un symbole, bien sûr. Mais c’est aussi une réalité.

FM: C’est-à-dire ?
RB: Dans les années 1970, des enseignes, alors qu’elles ne perdaient pas forcément d’argent, ont disparu comme les grands magasins Dames de France ou Nouvelles Galeries ou les magasins populaires Prisunic. Aujourd’hui, tout le monde se lamente, relève une situation. Mais il faut aussi en tirer des conclusions, prendre des décisions. Des études disent qu’aujourd’hui, si 91% du commerce passe par des boutiques, cette part ne pèsera plus que 68% dans cinq ans. C’est énorme, une chute de 28%, même dans un marché en baisse. Il faut donc savoir couper ce qui n’a pas d’avenir, ou que l’on pense qu’il n’en a pas. Il y a des leaders qui ont commencé à le faire même si ce n’est pas dit comme cela. Par exemple, BNP-Paribas dit qu’elle vend une bonne partie de sa foncière Klépierre pour des raisons d’arbitrage, Jean-Charles Naouri (groupe Casino) sort sa foncière, Unibail-Rodamco se concentre sur les grands centres… Altarea investit dans Rueducommerce sur internet. Pourtant, il y a cinq ans, BNP-Paribas nous disait que l’avenir était dans l’immobilier commercial et l’arbitrage, à l’époque, était en faveur de Klépierre. Pour moi, tout simplement, il n’arbitre pas, il se débarrasse d’un actif dont il sait qu’il a un avenir moins radieux que son passé.

FM: Vous êtes radical…
RB: Mais tout le monde sait que les centres commerciaux enregistrent des baisses de fréquentation depuis cinq ans. De même, on sait bien que certaines enseignes alimentaires perdent de plus en plus leur pouvoir d’attraction comme Carrefour.

Cache Cache est la plus contributive aux résultats du groupe

FM: Et alors, que faites-vous ?
RB: Dans cette situation, il ne faut pas hésiter à fermer des magasins. C’est ce que nous faisons. Nous le faisons pour nos succursales, mais des affiliés le font aussi. Aujourd’hui, disons que ça se passe de manière commerciale et diplomatique. Mais ça se passe. Souvent d’ailleurs au moment du renouvellement triennal. On rend les clés. Par exemple, sur 300 Bréal, on va en fermer trente. Certains parfois gagnent de l’argent. Mais nous estimons qu’ils n’ont pas d’avenir. C’est vrai en France. C’est vrai aussi dans d’autres pays européens. Par exemple, en Pologne, nous avons fermé une quinzaine de magasins Cache Cache sur 48, en Italie 5 sur certes 90. En Espagne, c’est un peu différent. Nous arrivons à négocier des baisses de loyer. En Pologne, avec beaucoup de promoteurs d’origine allemande, c’est impossible de négocier.

FM: Vous êtes sacrément pessimiste ?
RB: Non, le monde s’est trop emballé, notamment le monde occidental. Il faut calmer le jeu. Je pense qu’en termes quantitatifs, les pays occidentaux sont arrivés à un maximum. Il faut l’admettre, à ce jour, une frange de la population n’est plus en état de consommer. Il faut donc s’arranger pour passer la marée le plus convenablement possible.

FM: ça se traduit aussi autrement que par des fermetures de points de vente ?
RB: Avec une année difficile en 2011, Cache Cache a été conduit à réduire les stocks, réduire la voilure. Tout simplement parce que l’enseigne gagne moins d’argent alors qu’elle est la plus contributive aux résultats du groupe.

FM: Mais est-ce seulement la faute de la crise ? Est-ce que les distributeurs eux-mêmes n’ont pas une responsabilité ?
RB: Bien sûr. Dans un marché baissier, pour faire face, les distributeurs et les marques doivent développer leur capacité marketing, leur valeur de marque. Ce n’est pas courant dans la distribution française spécialisée type Cache Cache comme chez Camaïeu, Mim, Jennyfer, Pimkie, etc. En France, les références en matière de valeur de marque, on les trouve chez Sandro, Maje par exemple. Chez nous, Bonobo réussit pas trop mal. Car l’enseigne est née avec une vision marketing. C’est une priorité dans le groupe que de créer et/ou d’élever cette valeur de marque dans nos enseignes et marques. C’est important en France même si le nombre de points de vente peut placer telle ou telle enseigne dans les leaders. Mais c’est encore plus vrai à l’international. C’est une des raisons pour laquelle il faut quitter le développement quantitatif pour prendre notre temps sur ces questions.

Morgan a gagné de l'argent sur son dernier exercice, 2011/2012 (clos à fin février)

FM: Vous aviez justement racheté la marque Morgan il y a plusieurs saisons. Comment se porte-t-elle aujourd’hui ?
RB: Elle a évolué conformément à nos prévisions. Sur l’exercice 2009/2010 (clos à fin février), nous avons perdu 13 millions, et encore 3 millions sur l’exercice 2010/2011. Mais sur l’exercice 2011/2012, nous avons gagné 5 millions d'euros (en net, avant contribution au groupe). Nous avons engagé une trentaine de rénovations sur le parc de magasins à l’enseigne sur le modèle du magasin des Champs-Elysées.

FM: Et la Chine, êtes-vous encouragé à y accélérer les ouvertures ?
RB: Nous avons fêté le 500ème magasin dans ce pays. On commence à y gagner de l’argent. Là aussi, il faut calmer le jeu.

FM: Vous fermez des magasins physiques. Entendez-vous accélérer sur le net ?
RB: On va mettre plus de moyens sur le e-commerce. Vous avez peut-être noté que, dans le comité exécutif que nous avons mis en place récemment, il n’y personne qui s’occupe du digital. Mais ça va changer. Un recrutement est en cours.